Je
suis parfois étonnée, dans mon activité d’auditrice
logistique des PME, de constater que certaines d’entre elles
ont peu évolué par rapport aux techniques traditionnelles de
gestion en vigueur dans les années 80. Le cloisonnement des
fonctions, les objectifs individualisés par secteur, parfois
contradictoires, sont encore de mise dans ces petites et
moyennes structures, et leur font perdre de temps et bien
entendu de l’argent : Tel service achat se voit imposer de
faire baisser le prix unitaire d’un composant acheté de 1 ou
2 points, tandis que, sur la même période, la direction
demande à ce que les stocks baissent de 20%, bien évidemment
sans rupture ! En quoi est-ce incompatible ? Tout simplement
parce que nos fournisseurs, tout comme nous, ne peuvent
baisser leurs prix sans faire baisser leurs coûts,
c'est-à-dire bien souvent en réalisant des économies
d’échelle, par l’augmentation des quantités de livraison. Si
l’acheteur accepte d’augmenter les volumes, vous l’avez
compris, c’est le gestionnaire des stocks qui se fera taper
sur les doigts !
Or dans le
monde concurrentiel d’aujourd’hui, tout le monde veut - et
doit - faire baisser ses stocks pour rester concurrentiel.
Les stocks représentent une immobilisation financière, de
l’argent que l’on pourrait investir ailleurs, dans
l’innovation par exemple. Ils comportent intrinsèquement des
risques (casse, perte, obsolescence, vol). Ils coûtent cher
à posséder : surface occupée, équipements, salaires des
manutentionnaires, énergie, …
Mais alors,
à quoi servent les stocks ? Leur fonction première est de
protéger l’entreprise de l’incertitude : incertitude sur les
ventes, incertitude sur la qualité de service du
fournisseur, incertitude sur la qualité produite par
l’entreprise elle-même, si ses processus sont mal maîtrisés.
Il faut donc agir sur cette variabilité aléatoire, mais
comment ?
Premièrement en limitant l’incertitude sur les ventes par
des prévisions au plus juste. Or, il est plus facile de
prévoir le court terme (dans les quelques semaines qui
viennent), que sur le moyen terme (plusieurs mois). Plus on
réduit les cycles internes de l’entreprise (délai de
traitement des commandes, fabrication, expédition), plus il
sera facile de faire des prévisions avec un taux d’erreur
acceptable. Ce taux d’erreur entre dans le calcul du stock
de sécurité, qu’il sera alors possible de réduire.
Deuxièmement, en ne considérant plus ses fournisseurs comme
des adversaires, mais comme des acteurs de la même chaîne de
valeur que la nôtre, dont l’objectif partagé est la
satisfaction du client final. En tant que partenaire,
chacune des entreprises de la chaîne va collaborer à
l’effort collectif pour contribuer aux résultats attendus :
meilleure qualité, baisse des coûts et des délais. Cela se
concrétise au quotidien par l’optimisation des quantités
logistiques, la réduction des cycles d’approvisionnement,
l’optimisation des tailles de lot, la recherche de la
fiabilité (qualité et délai). Imaginez, par exemple, que
l’un de vos fournisseurs majeurs vous livre en 3 semaines,
alors que votre entreprise livre ses propres clients en
quinze jours. Imaginons maintenant que votre fournisseur ait
du mal à tenir ses engagements de délai, il vous livre dans
40% des cas avec plusieurs jours de retard. Que va faire le
gestionnaire ? Il va constituer un stock pour couvrir
l’écart de délai, puis un stock de sécurité pour couvrir les
défaillances du fournisseur. Ce dernier est peut-être le
moins cher du marché, mais qu’est ce qu’il vous coûte cher !
En cela les stocks dissimulent les dysfonctionnements : tout
va bien, puisque nous ne sommes pas en rupture, mais à quel
prix ?
Une
entreprise qui veut rester concurrentielle sur son marché
doit se débarrasser de son défaut de « courte vue », pensez
transversalement et globalement, en optimisant localement
ses processus de gestion. Les méthodes et techniques qui
vous sont proposées ici sont des outils d’aide au choix,
pour une gestion raisonnée et avisée de l’ensemble de la
chaîne de fourniture, du fournisseur au client final.
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